作者简介：陈志利，南京师范大学 教育科学学院，江苏 南京 210097 陈志利，南京师范大学教育科学学院博士生。E-mail：chenzl1526＠126.com

　　内容提要：自20世纪70年代以来，西方教育管理理论呈现“丛林”态势。概括而言，主要有刻板管理模式与管控型领导、同侪管理模式与参与式领导、政治管理模式与交易型领导、主观管理模式与后现代领导、混沌管理模式与权变型领导以及文化管理模式与道德领导六种主要模式。把握主要理论模式的基本假定、特征、优势及不足不仅是明晰其价值与效用的基础，更是科学、合理借鉴以有效指导我国教育改革与发展的必要前提。

　　关 键 词：西方 教育管理理论 简析 启示

　　标题注释：江苏省2013年度普通高校研究生科研创新计划项目(CXZZ13_D356)。

　　西方学者经常选择在不同的团体中呈现他们的理论，但在所选择的模式方面又是不一样的。同时，他们也强调运用特定路径与术语来描述他们的理论。概括而言，西方教育管理理论可分为六个主要的模式。

　　一、刻板管理模式与管控型领导

　　刻板管理模式强调组织的官方和结构成分，它假定组织是等级体系，管理者使用理性手段来追求认同的目标；首脑在组织中具有其正式职位所赋予的合法化权威，并且对其组织活动富有责任。

　　它具有七个方面的特征：其一，倾向于视组织为一个体系(或系统)。其二，对组织的官方结构给予优先关注。其三，组织结构倾向于等级形式。其四，刻板管理模式都将学校视为目标寻求且具有官方目的的组织，不仅如此，这些目标不仅被组织成员所接纳和追求，也在学校宽泛的未来愿景中来加以体现。其五，假定管理决策是通过一种理性过程来加以决定的。其六，领导在组织中的权威是其官方职位的一种产品，校长权力是职位性的，只有当他们持续拥有其职位时才能维持其权力。其七，强调组织对其利益相关者负有责任。比如，大多数的学校对其学区负有责任，在许多集权式教育体制国家，学校校长对国家或政府部门负责；在分权式教育体制国家，校长回应其治理委员会的要求。[1]这七个基本特征或多或少地在结构模式、系统模式、科层模式、理性模式以及等级模式等单个理论中呈现。概括而言，刻板管理模式是一种规范性路径，它呈现有关组织中人应该如何作为的思想。这些假定也支持20世纪90年代的教育改革，尤其是英国的教育改革。在过去的十多年中，教育管理中的一个主要趋向在于依据他们的组织效能，更强调管理职位中个体所践行的有效领导，并且这种结构与学生方面的成果密切关联。同时他们也认为，需要“理性-技术”能手来探索决策的结构化。

　　与刻板管理模式最为密切相关的领导类型是“管控型领导”。这种类型的领导理论假定，领导的焦点应放在功能、认知及行为方面，如果这些能够很好地落实，组织中其他人的工作将得到促进。它也假定，组织成员的行为大多是理性的。依据组织等级中的职位的地位比例将权威与影响分配给正式职位。比如，德瑞斯勒(Dressler)对美国特许学校中领导的评述表明管控型领导的重要性，“传统上，校长的角色已经被清晰地聚焦在管理责任方面”[2]。管控型领导聚焦于成功地管理现存的活动而不是为学校谋划一个更好的未来。

　　刻板管理模式的局限弥散于教育管理的大多数文献中。归纳起来，它主要体现在如下五个方面：第一，将学校视为目的导向的组织可能并不现实，确定教育组织的目标通常是非常困难的，正式目标可能没有一点与实际运作的相关性，因为它们经常是模糊和普遍的；为了获取资源，学校组织可能存在许多不同的目标，因为目标可能由个体、团体以及组织领导者拟定。即使学校的目的已经被澄明，在判断目标是否达成方面仍存在不少问题。政策制定者及实践者经常依赖考试成绩来评价学校，但这仅仅是教育过程的一个方面。第二，将决策描述为一种理性过程可能充满许多实际困难。通过替代方法的评估过程，管理行为是先行提出的，考虑大多数合适选项的选择是很难被证实的。加之，人类的许多行为是非理性的，这无疑影响了教育中决策的特性。比如，维克断言，理性实践是例外而非常规的。[3]第三，刻板管理模式将组织视为一种实体，因而忽视或低估了个人的贡献。它假定，人们在结构中占据预先规定的职位，他们的行为反映其组织职位而不是他们个体品质及经验。比如，格林菲德[4]特别批评这种观点(见下面的主观管理模式)。塞米尔(Samier)采取了一种相似的路径，表达了“有关技术理性在使官僚个性残缺中扮演相应角色，将其弱化为机械中的一个链条”的关切。[5]第四，刻板管理模式的核心假定在于，权力居于金字塔的顶端。作为组织任命的领导者，就其职位而言，校长具有权威。在官方权威方面的这种聚焦导致一种制度管理的观念，这种制度管理本质上是自上而下的。上层管理者制定政策，由等级中的下层员工加以实施。他们接受管控性决策被视为没有问题的。拥有大量专业员工的组织容易呈现专业主义与等级之间的冲突性纷争。刻板管理模式还假定，领导者的任命是基于他/她的功绩以及对下属具有合适指导的能力。但现实并非如此。我们在S市进行的有关普通高中发展情况的调研中，该市下属县的教育行政官员表达了其对上级主管部门缺乏指导的抱怨。专业组织具有不同的精神气质，伴有广泛分布于组织中的专业知识，这可能形成与专业权威的冲突。第五，刻板管理模式也基于这种含蓄的假定，即组织是相对稳定的。正如我们经常听到一句话“铁打的营盘流水的兵”。个体可能出出进进，但他们位于稳定结构中一个预先假定的职位。在当代的学校中，稳定性的假定是不现实的。正如马切和奥尔森(March and Olsen)的断言：“个体在一个更为复杂、很不稳定且很少被理解的世界中找到自己，而不是通过标准的组织选择理论”。[6]前述不足表明刻板管理模式诸多局限，概言之，等级的主导性是通过专业员工所占有的专业知识构成的。决策过程所假定的理性要求调整运行变革的步伐及复杂性。组织目标概念受到教育中存在多重目的的那些人的挑战，并且个体、部门及组织层面所秉持的目标之间也存在可能的冲突。理性官僚的观念已经被证明很脆弱，并且对真实世界中的行政实践几乎没有任何作用。[7]那么，我们能否就此断言刻板管理模式已经不再有效了呢?接下来介绍的模式都对刻板管理模式的弱点进行了替代性的探索，但刻板管理模式对教育组织中管理的部分描述仍是有效的。

　　二、同侪管理模式与参与式领导

　　同侪管理模式包括所有强调权力与决策应该在组织部分或所有成员中分享的理论。它假定，组织通过趋向共识的讨论过程来制定决策和做出决定。权力应该在一些或所有被认为对组织目标具有共享理解的成员中分享。比如，布鲁德瑞特(Brundrett)认为，同侪性可被宽泛界定为“教师与其他教师彼此赋予和合作”[8]。利特(Little)也解释说，研究和实践同侪性的原因在于假定，当教师一同工作时就可获得的某种东西，但如果他们不能够合作工作就难以达成的某种东西[9]。

　　同侪模式具有如下特征：首先，它们在趋向上是高度规范的。“相比研究导向的学校实践探究，同侪性的倡导更多是基于诊断性的。”[10]其次，同侪模式尤其适合学校这样的组织，因为这样的组织有相当数量的专业人员。相比刻板管理模式密切相关的职位权威，教师有专业知识的权威。教师要求课堂中的一种自主性措施，但也需要合作来确保教与学的一致路径。同侪模式假定，在更广泛的决策过程中，专业人士也有权分享。分享决策可能获得更好的知晓，决策也更可能被有效地实施。第三，同侪模式假定，组织成员秉持一系列共同的价值。这些共同的价值指导着组织的管理活动，并且这些共同价值可引发共享的教育目标。专业人士的共同价值形成对乐观假定的部分判断，抵及有关目标和政策的共识总是可能的。布鲁德瑞特进一步指出“共享愿景”的重要性，它是同侪决策的基础[8]。第四，在同侪管理模式中，决策团体的规模是一个重要的成分。他们必须足够小以确保每个人的声音都能被听到。这可能意味着，相比中等教育的组织层面，同侪领导在小学或亚单元中效果更好。

　　与同侪管理模式最相关的是“参与式领导”，它假定团体的决策过程应该是团体的核心聚焦。参与式领导是一种规范模式，受三种标准支持：一是参与能增加学校效能；二是通过民主原则来评判参与；三是领导可能利用任何合法的利益相关者。比如，萨乔万尼断言，参与路径在将员工“绑在一起”以及释放校长的压力方面是非常成功的；“如果领导功能及角色能够被分享，作为校长领导的一种可能置换的领导密度概念也将出现的话，领导的负担将会很小”[11]。

　　自20世纪80年代以来，同侪模式已经在教育管理的学术及官方文献中很流行。但其也有如下局限：首先，同侪模式是如此高度规范，以至于它倾向于模糊而非清晰的现实。“圆桌决策的同侪思想并不能准确地反映大多数组织中的实际过程。”[12]其次，同侪路径的决策既慢且繁杂，它需要耐心和大量的时间投入。第三，民主模式的基本假定在于，通过共识抵及决策；辩论的结果应该基于参与者的共享价值。但在实践中，教师有其自己的观点，也可能代表学校中的组成成分。第四，同侪模式必须在教育组织的具体特征中加以评估。参与模式有赖于专业人员所占有的专业知识权威，但这很少能胜过官方领导者的职位权威或外部群体的正式权力。第五，学校决策的同侪路径可能很难维持。因为校长仍对各种外部团体负责，尤其在我国校长负责制的现实制度下，实践中同侪模式并没有学术界所倡导的巨大魅力。据问卷调查显示，目前中小学的教职工代表大会作用并不为广大的教师认同，因为在不少的情况下，教代会只是校长落实自身观念的一种工具而已，它最重要的民主参与和科学监督的职能并没有达到预期设想。第六，同侪体系的效能部分取决于员工的态度。如果员工积极地支持参与，那么它就能成功；如果他们展示不同的情感或敌意，它就注定会失败。比如，沃兰斯(Wallace)认为，教师可能并不欢迎同侪管理模式，因为他们并不愿意接受校长与其自身之间的任何权威介入。[13]这可能反映了部分现实，因为尽管学校存在不同的职位等级，但在教师心目中，他们更将最终拍板的权力寄托在校长身上，中层管理者的作用主要是执行校长为首领导班子的决定。而“一个好校长就是一个好学校”的说法在我们文化中是如此“长盛不衰”，个中原因也许就在于此。第七，学校中的同侪管理过程甚至更多地依赖于校长的态度，而不是教师的支持。同侪模式对首要负责人支持的依赖限制了其有效性。同侪模式虽对民主参与有所助益，但我国中小学校长负责制的事实表明该模式并不能高度契合学校管理实际。