企业要实施“自由式管理”，关键要优先了解其对原先的管理方式带来的剧烈变化。

　　“敞开式办公室，席地而坐，或游戏或聊天，无上下级之分”，包括谷歌、Intel、3M等在内的多家欧美顶尖企业都渗透着“自由式管理”理念，如今，这样自由、打破等级的办公环境被越来越多的中国企业所推崇。

　　然而，法国Audencia南特商学院副教授Nicolas Arnaud在接受《国际金融报》记者采访时指出，这种看似能够激发更多员工投入创新的“自由式管理”，可能在社会、政治、认知层面和员工所负担的责任层面带来了不可预见的代价，这样的自由管理过于理想化，而且会恶化员工之间的关系，部分员工的工作量大增，但薪酬却不变。

　　有管理学教授在接受《国际金融报》记者采访时认为，自由式管理要求员工具备高素质。换句话说，如果您的企业员工素质还有待提高时，请谨慎推行自由式管理。

　　危机一：

　　管理过于理想化

　　“谷歌的工作模式就是平等和倾听每一位员工的声音，我喜欢这样无为而治的文化。”

　　——前谷歌全球副总裁、大中华区总裁李开复

　　1992年，一位名叫Thomas Peters的研究者创造了“自由式管理”，目标是大幅提高管理者与员工个人之间的交流质量，实现途径是打破企业严格的等级制度，给予员工更多的权力，激励他们更努力地工作，赋予团队项目灵活度，激发员工创造力。

　　谷歌便是运用这一管理模式的典型。自创立以来，这家信奉“技术至上”的公司一直质疑等级森严的管理制度。正如软件工程师埃里克·福莱特所说， “我们是一家由工程师组成，为工程师创建的公司”。对于谷歌工程师来说，时间不应该花在与老板的沟通或是督促他人进步上。在他们心中，“真正的工作”只有一个——工程设计。

　　谷歌的员工真的不需要管理者吗？在发展的最初几年，这个问题也一直困扰着创始人拉里·佩奇和谢尔盖·布林。

　　2002年，谷歌推行扁平化组织试验：取消工程师管理者的职位，营造类似于大学氛围的企业环境，希望以此消除级别障碍，提升员工创造力。但这项试验只持续了几个月：相当多的员工直接跑去向佩奇汇报情况，汇报的事情又是诸如项目开支或是个人矛盾这样的芝麻小事，两位创始人不胜其烦。

　　随着公司不断壮大，创始人很快意识到管理者在多方面的重要性，例如，战略沟通、帮助员工确定优先项目、促进协作、为员工职业发展提供支持以及制定符合公司目标的流程和体制。

　　“在实际运用中，人们通常会很难适应这样的转变——即使他们将从中获利。”Nicolas Arnaud告诉记者，企业的规模越大，“自由式管理”的难度就越大，它会对公司的基本运营带来全新的挑战。

　　为了研究“自由式管理”的负效应，Nicolas Arnaud和他的同事们展开了一项调查，他们将研究对象锁定在一家客户呼叫中心，其主管采用了“自由式管理”。客户呼叫中心行业是一个充满竞争的行业，为了脱颖而出，企业需要努力提高服务质量，提供具有全新附加值的服务，采用独特的策略维护客户。

　　“自由式管理”的引入被视为提高创新能力的关键因素，而创新又是这个行业的生存之道。通过半年的观察，Nicolas Arnaud的研究团队发现，原本用来解放员工的措施，在社会、政治、认知层面和员工所负担的责任层面带来了不可预见的代价。“自由式管理”的美好设想更多地有些“纸上谈兵”的味道。

　　危机二：

　　破坏同事关系

　　“既受混沌的引导，又能驾驭混沌，才能把握好战略的转折点而度过危机。”

　　——Intel公司前总裁安迪·格鲁夫　　

　　随着网络时代的到来，那种自上而下的“金字塔”式的等级组织结构正在被以工作小组、团队为基本单元的扁平式、分权化的组织结构所取代。

　　美国企业有着这样一种说法——你不射门，你百分之百没有命中率。他们非常重视参与式管理，要求员工随时提出合理化建议，定期填写对公司意见的调查表。英特尔公司有一种开放、自由的企业文化，员工不仅在开放式的环境里工作，而且可以在任何场合讨论任何问题或困难，每一个员工都可以无所顾虑地向上级或同事直截了当地提出不同甚至相反的意见。

　　自由式提意见的企业管理方式放诸四海而皆准吗？至少在Nicolas Arnaud所研究的目标——客户呼叫中心内就产生了“不和谐”因素。

　　一名被采访的员工说，“自由式管理”破坏了她在企业中与同事的友谊，因为她的同事不再像以往那样看待她。这一计划事实上在那些过去互为朋友的员工之间制造了更大的距离。

　　另一位一线员工则反映，尽管他并不需要对其他同事的不当行为进行惩罚，但他需要记录下这些，并汇报给管理层。现在，同事在他面前都小心谨慎，此前感受到的团队精神不复存在了。

　　“首先，很清楚的一点是，‘自由式管理’大幅改变了一线员工的行为习惯，同一团队中的合作不再是平等的。”Nicolas Arnaud叙述着这一管理模式产生的变化：一些员工将自己从接电话的工作中解放出来，投身于拓展业务的项目中去，这看似是一种机遇。然而，实际情况是——一方面，员工们为升迁而付出的努力会让很多管理者觉得受到威胁，觉得自己身边危机四伏。另一方面，某些底层员工并不习惯于承担更多的责任，在应对更多压力时会力不从心。

　　一名一线员工的抱怨可以很好地总结这类问题：“自由式管理的初衷是为了员工充分交流，找到新的创造性方案，提升公司的生产力，并带来更多的创新。但问题在于，并不是每个人觉得这和自己有关。”

　　Nicolas Arnaud强调，“自由式管理”带来的改变给生产力和业绩带来的负面影响并不是立刻就会被公司经营者发现。如今，员工有更多的时间来聆听、解读、质疑和讨论老总的“自由计划”，这直接导致了“自由”背后的隐藏成本。而且，这个过程可以给企业带来附加的和不曾预见的成本。

　　参与解决问题的机会同样会带来对“自由式管理”不同程度的信任。某些员工积极拥护“自由式管理”带来的开放，但他们也会真切地感受到其他人并不对这一计划如此热情，此时员工之间的关系就会变得紧张。积极拥护变革和那些反对变革的员工之间会产生分裂。

　　因为给了员工更多自由，“自由式管理”同样也在培养新的权力关系。这意味着权力将被以不同方式行使，并可能带来破坏性的后果，而并非如设想的那样，在不同级别员工之间，合作变得更容易。

　　新西兰坎特伯雷大学助理教授Colleen Mills向《国际金融报》记者解释“自由式管理”的潜藏危机时指出，正因为给了员工更多自由，“自由式管理”同样也在培养新的权力关系。但大部分情况下，权力被以不同方式行使，并不是如人们设想的那样会使不同级别的员工之间合作得更容易，而更可能带来破坏性的后果。

　　危机三：

　　工作与报酬不呼应

　　“为了发现王子，你必须和无数只青蛙接吻。”

　　——3M前任CE0 威廉·麦克奈特

　　自由式管理与一般矩阵组织结构不同，是建立在扁平化的组织结构之上的。对于这种“权力下放”的管理模式，3M也是典型的推崇者。3M的项目工作组人员包括一批销售人员、一个研究实验室等，而且员工自愿结合。这种组织结构能够最大化地激励员工的创新力，让每一个员工都感觉自己是极富有价值的。

　　麦克奈特是3M公司文化的塑造者，将著名的“15%规则”写进了公司手册。时至今日，3M的工程师仍可以用他们15%的工作时间做任何感兴趣的项目。3M规定，管理人员有义务对此视而不见，即便项目超过了最后期限，或者一个非常有成功希望的计划最后失败，他们也不能失去耐心。

　　然而，这样自由驰骋的管理方式并不是没有破绽。视线再回到那家客户呼叫中心，有的员工对“自由式管理”所带来的附加会谈没有积极性，他们不得不花费更多的时间在客服工作上，因此他们将自己视为变革的牺牲品。

　　一名接线员的体验可以反映这点：他认为因为“自由式管理”增大了工作量。每当接线员离开他的座位，加入销售团队的会议——践行“自由式管理”的本质，他的业务主管就会批评他忽视本职工作。那些承受着压力或不支持“自由式管理”计划的管理者会利用员工的负罪感，增加工作量。

　　这一研究结果在谷歌上得到了印证。此前，所有谷歌工程师也像3M的工程师那样，可以将自己的20%工作时间用于感兴趣的项目。但从2013年开始，谷歌表示，如果工程师希望花时间从事这样的项目，首先需得到经理的同意。事实上，目前大部分项目经理都不会批准团队成员从事“20%时间”项目。

　　事实上，即便是那些力挺“自由式管理”举措、期待着在工作中能更有创造力的员工，也会发现这些变化对心态带来负面影响而且还会带来个人的开支——低级别的员工通常下班后就可以不需要考虑工作，而因为“自由式管理”，他们现在发现自己在家里也会考虑工作和会议。这种个人创造新投入的增加也会让员工质疑：为什么自己的薪水没有上涨。

　　Nicolas Arnaud指出，“通常来说，更多的经历和在公司未来的发展中发挥更重要的作用意味着更高的报酬。然而，很多参与其中的员工并不因为自己的角色转变而获得津贴或加薪，这或许是自由式管理应用于实践的最大绊脚石。”

　　很多企业在实施“自由式”管理时，并没有重新评估员工的薪资水平，但员工对此却有着很高的期待，他们认为自己因为掌握了新技能，承担了新的责任就会获得更多的利益。当员工们发现事实并非如此时，“自由式管理”就会为公司带来潜在的损失，那就是员工们丧失了工作意愿。

　　解决策：

　　员工具备高素质

　　“不要问我会做什么，做对的事情就够了。”

　　——苹果CEO蒂姆·库克　　

　　乔布斯时代，苹果公司主要通过对技术偏执的钻研以及对产品设计的苛刻要求，以及深入人心的促销驱动产品销售，这种市场风向决定了工程师在公司拥有至高无上的地位，而产品管理部门和供应管理部门被边缘化。

　　如今，人们看到在苹果任何重大会议上，多数参与者都是项目经理和全球供应经理，苹果生产什么产品已经不再是由工程师们说了算。苹果也正在由一家以工程师决策为主的公司转型为以考虑生产效率、成本节约为主的保守公司，一家更加企业化的组织。

　　也有人抱怨，苹果管理层干预过多，这已经与乔布斯多年奉行的不随意干预技术开发政策相背离，使苹果多年来实施的技术开发流程偏离了正常轨道。然而，业绩表明，苹果的这种非完全自由式管理还是卓有成效的。2013年，面对激烈的市场竞争，苹果公司的营收仍然增长了140亿美元至150亿美元。

　　“任何管理上的自由都需要得到很好的管理。”Nicolas Arnaud强调，自由式管理并不是完全的“自由”。

　　Nicolas Arnaud认为，企业要实施“自由式管理”，关键要做好更好的准备——公司的领导者和管理者都应该接受领导力的培训，优先了解“自由式管理”会带来的原创性的、剧烈的变化。

　　广西师范学院经济管理学院教授吴晓则认为，推行自由式管理的重要条件就是员工要具备高素质。

　　“高素质的员工对企业的文化和个性规章制度会有更深层次的认识，能敏锐地捕捉到工作中存在的问题，方法和对策也会更科学和有效。”吴晓强调，高素质的员工都会有自己的目标和理想，这样就源于组织引导，“目前，企业学习型组织创建活动便是一个很好的载体。”

　　吴晓认为，通过学习型组织创建，使团队的学习力不断增强，员工素质不断提高，团队成员为了共同愿景的实现，把个人价值的实现与企业目标有效结合起来，自觉地进行自主管理，而通过自主管理致使个人价值不断实现，企业给予其高度的认可和回报时，就会激发个人不断学习，不断地提高，不断创造新的价值，形成良性循环。.